АРТЮШЕНКО ОЛЕГ (artyushenkooleg) wrote,
АРТЮШЕНКО ОЛЕГ
artyushenkooleg

ВСПОМИНАЯ СССР

(Продолжение. Начало в N18)

Попытаемся оценить жизненный уровень населения СССР в 1955 году путем сравнения семейных бюджетов советских и американских семей, состоявших из четырех человек (двое взрослых и двое детей). В качестве примера приведем 3 американские семьи: среднестатистическая американская семья в 1955 году по данным Бюро переписи населения США, среднестатистическая американская семья в 2010 году по данным министерства труда США и конкретная американская семья из штата Вирджиния, согласившаяся рассказать о своем бюджете 2011 года.

С советской стороны рассмотрим бюджеты сельской и городской среднестатистических семей 1955 года из четырех человек по материалам ЦСУ СССР и мою собственную семью 1966 года, когда я вел ежедневные записи семейных доходов и расходов.

Поскольку двум странам и трем периодам времени соответствуют различные денежные единицы, при рассмотрении всех бюджетов будем использовать сталинский рубль 1947 года. В 1955 году этот рубль по покупательной способности был примерно равен современному доллару, или 30 нынешним российским рублям. Американский доллар 1955 года соответствовал 6 сталинским рублям (по золотому курсу – 4 рублям). В 1961 году в результате хрущевской денежной реформы произошла деноминация рубля в 10 раз. Однако к 1966 году повышение государственных и рыночных цен привело к снижению покупательной способности рубля примерно в 1,6 раза, так что хрущёвский рубль стал эквивалентен не 10, а 6 сталинским рублям (по золотому курсу 1961 года 1 доллар = 90 копеек).

Некоторые пояснения к приведенной выше таблице. Обучение в школе, в которую ходят дети третьей американской семьи (6 и 10 лет) является бесплатным. Но за школьные завтраки ($2,5), школьный автобус и пребывание в группе продленного дня приходится платить 5 тысяч долларов в год за каждого ребенка. В связи с этим непонятно отсутствие расходов на школу у статистических американских семей. В СССР 1955 года горячий школьный завтрак стоил 1 рубль, школа находилась рядом с домом, а группа продленного дня была бесплатной. Повышенные расходы на еду у более зажиточной американской семьи объясняются тем, что часть продуктов покупается в “экологически чистом” магазине по более высоким ценам. Кроме того, ежедневные обеды во время работы обходятся главе семьи в 2500 долларов в год. К развлечениям у этой семьи можно отнести традиционный еженедельный ужин в ресторане ($50 сам ужин и $30 оплата няни, сидящей дома с детьми), а также занятия плаванием детей в бассейне под руководством тренера (раз в неделю - $90). Из бытовых расходов на оплату уборки помещений два раза в месяц и на прачечную уходит $2800, а на обувь, одежду и игрушки для детей – $4200.

Третью советскую семью из приведенной выше таблицы следует отнести скорее к бедной, чем к среднестатистической. Я являлся аспирантом очного обучения. Мой доход состоял из стипендии 1000 номинальных сталинских рублей и половины ставки младшего научного сотрудника 525 рублей. Жена была студенткой и получала стипендию 290 рублей. Налоги со стипендий и зарплаты, меньшей 700 рублей, не брались. Дочке было всего два года, и для детского сада она была еще мала. Поэтому в семье постоянно жила няня, получавшая 250 рублей. Ассортимент приобретаемых продуктов был весьма разнообразным. Более трети от стоимости продуктовой корзины составляли фрукты. Из бюджетных записок не видно стремления ограничить расходы. Например, несколько раз в месяц отмечались расходы на такси. Семья из четырех человек, включая няню, жила в двухкомнатной кооперативной квартире, приобретенной в 1963 году, когда я только что женился и работал старшим инженером на оборонном предприятии. Тогда моих накоплений за два года работы после окончания института было достаточно для оплаты первоначального взноса за квартиру в размере 19 тысяч сталинских рублей (40% полной стоимости). Летом 6 недель мы отдыхали на черноморском побережье Крыма, куда выезжали с палаткой, устанавливаемой непосредственно на берегу. Замечу, что рассмотренная выше зажиточная американская семья могла себе позволить лишь недельный отпуск на берегу моря в Северной Каролине, причем 3 тысячи долларов, затраченных на этот отдых, вышли за пределы годового бюджета семьи. А бедная советская семья из трех человек с годовым бюджетом 13 тысяч современных долларов (далеко за чертой бедности по нынешним американским меркам) потребляла разнообразную экологически чистую еду, выплачивала кредит по ипотеке, нанимала няню для постоянного ухода за ребенком и проводила продолжительный летний отпуск на берегу теплого моря.

Ранее была рассмотрена типичная молодая советская семья середины 50-х годов из двух человек (муж – 2 года после технического вуза, жена – 2 года после техникума) с чистым ежемесячным доходом после вычета налогов 3400 рублей, или 100 тысяч современных рублей. Чистый доход аналогичной российской семьи в том редком случае, когда муж и жена работают по специальности, составит в Москве или Санкт-Петербурге не более 40 тысяч рублей, а в провинции ниже еще в 1,5 – 2 раза. Почувствуйте разницу!!!

Итак, материальный уровень жизни населения СССР в середине 50-х годов был выше, чем в США, самой богатой стране того времени, и выше, чем в современной Америке, не говоря уже о современной России. Кроме того, населению СССР предоставлялись блага, немыслимые для любых других стран мира:

- сеть молочных кухонь, обеспечивавшая бесплатное питание младенцев до 2 лет;

- широкая сеть дошкольных учреждений (детские ясли и сады) с минимальной оплатой содержания детей – 30-40 рублей в месяц, а для колхозников бесплатно;

- летний отдых детей в пионерских лагерях за набольшую плату или бесплатно;

- детские музыкальные школы, позволяющие детям получить музыкальное образование и на ранней стадии выявить музыкальные таланты;

- детские спортивные школы, в том числе интернаты;

- бесплатные группы продленного дня в школах;

- Дома пионеров и Дворцы пионеров, бесплатно обеспечивающие досуг детей;

- Дома культуры и Дворцы культуры, обеспечивающие досуг взрослых;

- спортивные общества, обеспечивавшие физическое воспитание населения;

- широкая сеть санаториев, домов отдыха, туристских баз, обеспечивавшая лечение и отдых бесплатно или за небольшую плату, доступную для всех слоев населения;

- широчайшие возможности получения бесплатного образования и повышения квалификации для всех слоев населения в дневной, вечерней или заочной форме;

- гарантированное жилье и работа по специальности, максимальная социальная защита, полная уверенность в завтрашнем дне.

Несколько слов о платности образования в сталинское время. В 1940 году была введена плата за обучение в старших классах средней школы, в вузах и техникумах. В Москве, Ленинграде и столицах союзных республик стоимость обучения в старших классах составляла 200 рублей в год, а в вузах и техникумах – 400 рублей в год. В остальных городах – соответственно 150 и 300 рублей в год. В сельских школах обучение было бесплатным. Из анализа семейных бюджетов видно, что указанные суммы носили символический характер. В 1956 году оплата обучения была отменена. 

По официальной статистике жизненный уровень населения СССР непрерывно рос вплоть до момента гибели страны. Однако реальная жизнь ничего общего с этой статистикой не имела. Например, цена типового обеда (лагман, плов, лепешка, зеленый чай) в моем любимом московском ресторане “Узбекистан”, в котором я бывал при любом посещении Москвы, составляла в хрущевских рублях: 1955 г. - 1, 1963 г. – 2, 1971 г. – 5, 1976 г. – 7, 1988 г. – 10. Цена автомобиля Москвич: 1955 г. – 900, 1963 г. – 2500, 1971 г. – 4900, 1976 г. – 6300, 1988 г. – 9000. За четверть века реальные цены выросли в 10 раз, а доходы, в частности ИТР и ученых, уменьшились. Самыми богатыми людьми в СССР уже с середины 60-х годов стали не ученые, как было ранее, а работники торговли и номенклатура.

От каждого по способностям, каждому по труду

В конце 30-х годов приведенный выше лозунг, характеризующий экономическую суть социализма, приобрел конструктивные, лишенные субъективизма черты и стал широко внедряться во всех сферах народного хозяйства СССР, обеспечив в послевоенный период невиданные ранее темпы развития страны. Инициатором разработки метода повышения эффективности труда, который я назвал МПЭ, скорее всего, был Л.П. Берия, который, будучи в 30-х годах партийным руководителем Грузии, превратил ее всего за несколько лет из весьма отсталой в одну из самых экономически развитых и процветающих республик СССР. Для реализации этого лозунга не надо было обладать никакими экономическими знаниями, а следовало руководствоваться лишь обычным здравым смыслом.

Суть предложенного метода заключалась в разделении любой коллективной деятельности на плановую и сверхплановую. Плановая деятельность – это выполнение определенного объема работ в заданные сроки. За плановую деятельность работник получает ежемесячную или еженедельную зарплату, величина которой зависит от его квалификации и стажа работы по специальности. Часть зарплаты выдается в виде квартальных и годовых премий, что обеспечивает заинтересованность сотрудников в выполнении плана (при невыполнении весь коллектив лишается премии). У руководства обычно имеется возможность варьировать величину премии, поощряя трудолюбивых и наказывая нерадивых, но на эффективности работы коллектива это сказывается мало. Во всем мире наемные работники занимаются исключительно плановой деятельностью. Но в этом случае у работника нет возможности проявить свои способности. Лишь иногда умный начальник может случайно заметить эти способности и продвинуть работника по служебной лестнице. Но чаще любой выход за пределы определенной планом работы не поощряется, а наказывается.

Гениальность разработчиков МПЭ заключалась в том, что они сумели регламентировать понятие сверхплановой работы для большинства видов коллективной деятельности и разработать лишенную субъективности систему материального и морального поощрения за эту работу. МПЭ позволял каждому работнику реализовать свой творческий потенциал (от каждого по способностям), получить соответствующее вознаграждение (каждому по труду) и вообще почувствовать себя личностью, уважаемым человеком. Другие члены коллектива также получали свою долю вознаграждения, что исключало зависть и трудовые конфликты, которые были характерны для стахановского движения.

Моя трудовая деятельность началась осенью 1958 года, когда я, будучи студентом 4 курса Ленинградского Электротехнического института, стал работать по совместительству в должности техника в опытно-конструкторском бюро ОКБ-590 Министерства авиационной промышленности. К этому времени МПЭ уже был ликвидирован, но великолепный моральный климат в коллективе организации, сложившийся благодаря МПЭ, сохранялся вплоть до начала 60-х годов. Тема МПЭ довольно часто возникала при неформальном общении с сослуживцами, работавшими в ОКБ еще с 40-х годов, и завершалась традиционным резюме – “какой гад этот лысый” (имелся ввиду Н.С. Хрущёв). О МПЭ мне рассказывал и отец, который в послевоенный период занимался проектированием и строительством шоссейных дорог, а в годы войны был командиром саперного батальона и, в частности, зимой 1942 года создавал знаменитую ленинградскую “Дорогу жизни”. О том, как МПЭ применялся в вузах и научно-исследовательских институтах, мне поведал в 1962 году случайный попутчик в поезде Ленинград-Москва.

Все работы проектных организаций выполнялись по заказам соответствующих министерств. В задании, сопровождавшем заказ, указывались плановые показатели как проекта, так и проектируемого объекта. Такими показателями являлись: сроки выполнения проекта, стоимость проекта (без фонда зарплаты), стоимость проектируемого объекта, а также основные технические характеристики объекта. Одновременно в задании приводилась премиальная шкала за превышение плановых показателей. За сокращение сроков проектирования, уменьшение стоимости проекта или объекта проектирования, улучшения важнейших параметров объекта указывались конкретные значения премии в рублях. У каждого заказа имелся премиальный фонд исключительно для сверхплановых работ в размере 2% от стоимости проекта. Неизрасходованные деньги этого фонда после завершения проекта возвращались заказчику. Для некоторых особо важных заказов в премиальную шкалу могли включаться автомобили, квартиры и правительственные награды, которые также не всегда оказывались востребованными.

Для каждого проекта руководством организации назначался руководитель, как правило, не занимавший административной должности. Руководитель проекта набирал временный коллектив для выполнения проекта из сотрудников одного или нескольких подразделений организации с согласия руководителей этих подразделений. Иногда в состав этого коллектива могли включаться и сотрудники других организаций, участвующих в проекте. Одного из членов коллектива руководитель проекта назначал своим заместителем. В процессе работы над проектом руководитель мог исключить из коллектива любого члена. Каждый член коллектива независимо от занимаемой должности изначально получал 1 балл, характеризующий долю его участия в работе над проектом. Руководитель получал добавочно 5 баллов, а его заместитель – 3. В процессе работы руководитель мог добавить любому участнику проекта от одного до трех баллов, в зависимости от вклада в проект. Это делалось открыто с объяснением причин всему коллективу. Рационализаторские предложения, обеспечивающие сверхплановые показатели проекта, оценивались в 3 балла, а заявки на изобретения - в 5 баллов. Эти баллы авторы делили между собой по взаимному согласованию. К моменту завершения проекта каждый участник знал сумму причитающихся ему премиальных, зависящих от числа набранных баллов и общей суммы сверхплановой премии за проект в соответствии с известными всем премиальными шкалами. Сумма премии окончательно утверждалась на заседании государственной комиссии, осуществляющей приемку проекта, и буквально на следующий день все участники проекта получали причитающиеся им деньги.

В случае проектов с большим бюджетом, выполнявшихся в течение несколько лет, стоимость одного балла могла составлять десятки тысяч рублей (десятки тысяч современных долларов). Поэтому все члены коллектива с большим уважением относились к людям, обеспечившим получение таких высоких премий, что создавало отличный моральный климат. Склочники и лентяи либо изначально не попадали во временный коллектив, либо исключались из него в ходе работы над проектом. Лица, набиравшие большое число баллов в различных проектах, быстро продвигались по служебной лестнице, то есть МПЭ являлся великолепным механизмом отбора кадров.

Для того чтобы МПЭ начал работать в промышленности, был использован оригинальный подход. В плановые показатели предприятий ежегодно включался пункт о снижении себестоимости производимой продукции на определенное число процентов за счет совершенствования технологии. Для стимулирования этих работ создавался специальный премиальный фонд аналогичный двухпроцентному фонду проектных организаций. А далее применялась та же схема. Создавались временные коллективы с такими же баллами, задачей которых было снижение себестоимости определенной продукции. Одновременно члены этих коллективов выполняли и основную работу. Итоги подводились в конце года и тогда же выплачивались премии. Предприятию давалось право по меньшей мере год продавать продукцию с более низкой себестоимостью по старой цене и из этих денег формировать сверхплановый премиальный фонд. В результате производительность труда в СССР в те годы росла быстрее, чем в любых других странах. Эффективность применения МПЭ на производственных предприятиях иллюстрирует следующая таблица, показывающая, как снижалась себестоимость вооружений, производимых во время войны, когда, казалось бы, не было возможностей помимо напряженного производства заниматься еще и совершенствованием технологических процессов (данные взяты из книги А.Б. Мартиросяна “200 мифов о Сталине”).

В целом себестоимость различных видов вооружений за 4 военных года снизилась более чем в 2 раза. И ведь большинство образцов было принято на вооружение за несколько лет до начала войны, а винтовка Мосина выпускалась еще с 1891 года.

В научной деятельности отсутствуют количественные критерии оценки эффективности выполняемых исследований. Поэтому сверхплановой работой, выполняемой в НИИ, считались  дополнительные НИР, выполняемые по заказам различных предприятий или собственного ведомства. В этих дополнительных НИР, в отличие от основных,  всегда присутствовал фонд зарплаты. Этим фондом распоряжался руководитель НИР, назначенный администрацией института. Как и в предыдущих случаях, для выполнения НИР создавался временный коллектив и назначались баллы, которые руководитель НИР мог увеличивать отдельным исполнителям по ходу работы. В соответствии с баллами из соответствующего фонда НИР ежемесячно выплачивались деньги членам коллектива. Эти выплаты оформлялись как надбавка к основной зарплате. Но очень часто оказывалось, что надбавка существенно превышала основную зарплату, тем более, что все члены коллектива, кроме руководителя НИР и его заместителя, изначально получали одинаковые баллы независимо от занимаемых должностей, ученых степеней и званий. При этом возникал интересный психологический эффект. Для тех сотрудников, которые длительное время не входили ни в один временный коллектив, было невыносимо видеть, что их коллеги ежемесячно получают существенно больше, чем они. В результате они, как правило, увольнялись, улучшая тем самым качественный уровень сотрудников НИИ.

В вузах педагогическая деятельность считалась основной, а научная рассматривалась как сверхплановая. Все НИР в вузах выполнялись по таким же правилам МПЭ, как дополнительные НИР в научно-исследовательских или академических институтах.

Для учителей и медицинских работников применить МПЭ не удалось, скорее всего, потому что их деятельность не является коллективной. Однако понятие сверхплановой работы оказалось применимо и к этим категориям. Оклад учителей устанавливался исходя из 18-часовой нагрузки в неделю. Но при большом количестве учеников допускалась нагрузка 24 часа или даже 30 часов в неделю с соответствующим увеличением зарплаты. Кроме того, были предусмотрены надбавки за дополнительные работы, например, классное руководство. Врачи и медперсонал могли работать дополнительное количество часов на полторы или даже на две ставки. Поэтому, как следует из исследований ЦСУ, доход в семьях врачей был в полтора раза выше, чем в семьях рабочих, а учителя средней школы имели доход такой же, как у инженерно-технических работников промышленности.

Для ликвидации МПЭ, которое произошло в 1956 году, не пришлось прикладывать особых усилий. Просто при финансировании ОКР и НИР были отменены любые фонды оплаты труда – как премиальные, так и обычные. И сразу теряли смысл премиальные шкалы, временные коллективы и баллы. А у производственных предприятий из плановых показателей было исключено снижение себестоимости и соответственно исчезала возможность создания премиального фонда для совершенствования технологий, да и никакого стимула для этого совершенствования уже не было. Одновременно были введены лимиты на величину вознаграждений за рационализаторские предложения и изобретения.

Главной особенностью МПЭ являлось то, что при его использовании не только повышалась творческая активность большого числа людей и выявлялись таланты,  но также изменялась психология всех членов коллектива, а также взаимоотношения в коллективе. Любой член коллектива осознавал свою значимость для общего процесса и с готовностью выполнял любую часть работы, даже в том случае, если эта работа не соответствовала его статусу. Взаимная доброжелательность, стремление оказать помощь друг другу были совершенно типичными чертами. По сути, каждый член коллектива считал себя личностью, а не винтиком сложного механизма. Изменялись и взаимоотношения начальников с подчиненными. Вместо приказов и указаний начальник стремился разъяснить каждому подчиненному, какую роль в общем деле играет та работа, которая ему поручается. По мере становления коллективов и формирования новой психологии сами материальные стимулы отходили на задний план и уже не являлись главной движущей силой. Полагаю, что разработчики МПЭ рассчитывали именно на такой эффект.

Хотя я пришел в ОКБ-590 в 1958 году, через 3 года после отмены МПЭ, но моральный климат в коллективе сохранялся длительное время даже при отсутствии внешних стимулов. Характерной чертой лаборатории, где я работал, было полное отсутствие субординации и дружеские отношения между всеми сотрудниками. Все друг к другу обращались по именам, в том числе и к начальнику лаборатории. Этому способствовала и небольшая разница в возрасте сотрудников лаборатории, самому старшему из которых было менее 35 лет. Люди работали с большим энтузиазмом просто потому, что работать было интересно. Рабочий день продолжался 9 утра до 10-11 вечера, причем на чисто добровольной основе и без какой-либо дополнительной оплаты. Зато никто не контролировал время прихода и ухода сотрудников. При легких заболеваниях не требовалось оформлять больничный лист. Достаточно было позвонить начальнику лаборатории и сообщить о причинах неявки на работу.

Творческая атмосфера, характерная для всех подразделений нашей организации, во многом определялась личностью ее начальника В.И. Ланердина. ОКБ-590 было создано в 1945 году по личному распоряжению Сталина с целью разработки перспективных средств вычислительной техники для авиации. Начальником нового ОКБ Сталин назначил 35-летнего беспартийного инженера Ланердина, который в это время работал в США, обеспечивая поставки авиационной техники в СССР по программе ленд-лиза. Ланердин свободно владел английским и немецким языками и отлично разбирался в электронной технике, устанавливаемой на американские самолеты, включая самые последние разработки. Одним из первых подразделений ОКБ стало бюро технической информации со штатом переводчиков, которое выписывало все зарубежные журналы, имеющие хоть какое-то отношение к авиации и электронике, а впоследствии к ракетной и вычислительной технике. Судя по всему, Ланердин ежедневно просматривал все новые поступления в БТИ, так как на столах у сотрудников, включая рядовых, часто появлялись его рекомендации о необходимости ознакомиться с конкретными публикациями. В первом отделе была большая секретная библиотека, где хранились документация и образцы новейших зарубежных разработок, добытые нашей разведкой по прямым заказам ОКБ. Ланердин лично занимался подбором кадров для своей организации. В сентябре 1958 года на выходе из аудитории института, где проходила последняя в этот день лекция, ко мне, студенту 4 курса, подошел представительный мужчина и спросил, не уделю ли я немного времени  для приватного разговора. Не задавая никаких вопросов, он предложил мне интересную работу по совместительству в оборонном предприятии при свободном режиме работы на полставки техника (350 рублей в месяц) и сказал, что гарантирует распределение на это предприятие после окончания института. Мельком добавил, что предприятие находится рядом с моим домом. Уже придя устраиваться на новую работу, я узнал, что этим представительным мужчиной был начальник предприятия В.И. Ланердин.

В послесталинский период беспартийные руководители предприятий, тем более оборонных, стали нежелательными. В течение ряда лет министерство пыталось найти повод для снятия Ланердина с должности, но все задания, включая те, которые казались нереализуемыми, выполнялись даже досрочно, как это было во времена МПЭ. Поэтому в конце 1962 года ОКБ-590 было просто ликвидировано, а коллектив вместе с тематикой перевели в ОКБ-680, начальник которого был полной противоположностью Ланердину и даже на русском языке изъяснялся с трудом. В новой организации оказался жесткий режим. За опоздание на 5 минут лишали квартальной премии. Для выхода за пределы организации в рабочее время требовалось разрешение зам. начальника по режиму. По окончании рабочего дня запрещалось оставаться в организации. Никого не интересовали результаты работы. И пребывание в партии становилось обязательным  условием карьерного роста. А в ОКБ-590 я ни разу не слышал слово “партия” и даже помещения парткома в организации не было.

Ситуация с ликвидацией эффективных предприятий оборонной промышленности в эти годы была не редкой. Осенью 1960 года было ликвидировано ОКБ-23 одного из ведущих советских авиаконструкторов В.М. Мясищева, который, между прочим, успешно разрабатывал стратегический бомбардировщик с атомным двигателем. Мясищева назначили руководителем ЦАГИ, а коллектив ОКБ-23 переподчинили В.Н. Челомею, занимавшемуся созданием ракетной техники. Заместителем Челомея в то время работал недавний выпускник института Сергей Хрущёв.

Говорят, что всё гениальное – просто. МПЭ являлся ярким примером такой гениальной простоты. Временные коллективы, баллы, объективно определяющие трудовое участие каждого работника в работе коллектива и относительно небольшой премиальный фонд – вот и вся суть МПЭ. А каков был эффект! Пожалуй, главным результатом МПЭ следует считать превращение большого числа обычных людей в яркие творческие личности, способные принимать самостоятельные решения. Именно благодаря этим людям страна продолжала развиваться и после отмены МПЭ вплоть до начала 60-х годов. А дальше их способности оказались невостребованными в удушливой атмосфере, сложившейся к тому времени, главным девизом которого стало “не высовывайся”.

В.А. ТОРГАШЕВ

http://svoim.info/201320/?20_5_1
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments